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理想と現実の狭間で [ラストメッセージ]

ウチの会社は数年前、コンサルを入れて大規模に人事・給与制度が変わりました。9時6時勤務だったものが裁量労働制に変わり、給与に直結する評価制度が、全社一律の画一的な評価基準で測定するものだったのが、個人が上司との面談を通じて設定した目標への達成度で測るようになったのです。


その大改革のきっかけとなったのが、就職氷河期に入社し、長い景気低迷で低位にとどまっている若手の給与と、高度経済成長を支えて給与が高値安定をしているベテランとの給与格差。そして、業績悪化が生んだサービス残業と、労基署からの指導。


じゃぁ今、さぞ働きやすい会社になったかといえば、そうとも言えません。先月も、私より後に入社した社員が私よりも先に辞めていきました。ひとりは会社の自分への評価に対する不満から。ひとりは心の病で。


コンサルに大金を払って導入した新制度も、社員の立場からすれば裁量労働制は残業代を払わなくて良い口実にしか見えず、また新評価制度も、上司との面談や目標設定など、本来業務以外の仕事が増えて面倒にしか感じていません。「ハロー効果」や「論理誤差」が起こり、結局「中心化傾向」で何をやっても評価がたいして変わらないことを知っているからです。


つまるところ、会社の業績が悪ければ、どんなにすばらしい制度も社員にとっては厳しめにしか作用しません。


会社側の本音は、法令順守。ありていに言えば、労基にさえ刺されなければいい。


社員を大事にすれば社員が積極的に働き、企業が活性化する。そして売上げが上がる・・・という白書に記されるようなストーリーは、にわかには信じがたいです。


仮に給料を上げても、しばらくすればすぐに「もっともらえるはずだ」と不満が募り、労働環境をゆるくすれば、それを悪用する社員が出てくるものです。結局、総労働時間が減るわりに労務費が上がり、業績は悪化する・・・


そのような労働環境の中で、賃金制度や労働環境を変えるだけでは社員の「働く気持ち」は向上しないと、私は思います。


私の場合、部下の社員には会社の現状を話せる範囲でていねいに説明し、当事者意識を持ってもらうようにしています。また、部下のやっている仕事に対してねぎらいの言葉をかけること。「ありがとう」とお礼を言うこと。良いところは誉め、悪いところはしっかり面と向かって指摘すること。


とにかく、部下に声をかけること。一人ひとりの社員の存在を認めること。


これで効果があるかどうか分かりませんが、給与を上げたり勤務制度を変えたりする権限が自分には無い以上、声をかけ続けて部下の力を最大化させることを、日々試みています。


これから私は、法の掲げる理想と企業活動の現実の狭間を埋めるべく、自分のポジションでできることをやっていきます。この4月に就いた売上部門の業績は、何とか予算をギリギリ達成しています。あと3か月、年度予算達成に向けて邁進します。また、簿記をやってみようと思います。売上げを管理するようになって会計知識が無いことを痛感しましたので。


そうそう、5年間の勉強で唯一獲得した成果、年アド2級も受け続けて、年金の知識はブラッシュアップを図っておきます。


法や制度が無力かといえば、そんなことはありません。社労士の方や社労士を目指そうとしている方は、経営者に近い立場にいる力を活かして、事業の健全な発達と労働者等の福祉の向上を実現してください。総務部でもない私は、営業や制作の現場からみなさんと共に働きます。



これまで長い間ご愛読、ありがとうございました。コメントも多数いただき、感謝しております。社労士が社会の中でますます地位を上げ、使用者・労働者双方にとって、無くてはならない存在になることを本当に心の底からお祈り申し上げます。



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